Viele Unternehmen stossen irgendwann an eine unsichtbare Umsatzdecke: sie könnten zwar aufgrund der Marktnachfrage weiter wachsen, allerdings können sie dieses Wachstum finanziell nicht stemmen. Der Grund dafür liegt sehr oft im sogenannten Working Capital.
Schauen wir uns das nachfolgend am Beispiel der Neon Clothing an.
Neon Clothing ist ein B2B-Onlineshop für Arbeitsschutzkleidung. Im zweiten Geschäftsjahr erzielt das Unternehmen CHF 1 Million Umsatz, bei CHF 100’000 auf dem Konto. Die Bruttomarge liegt bei 40%.
Die Lieferanten fordern Zahlung 10 Tage nach Lieferung.
Die Kunden, Pharmaunternehmen mit guter Bonität, erwarten flexible Bestellmöglichkeiten. Dafür braucht es einen konstanten Lagerbestand. Die Kunden bestehen auf 90 Tagen Zahlungsfrist für ihre Rechnungen, wie im Pharmabereich üblich.
Was heisst das nun im Detail:
- Um 100’000 Umsatz zu erzielen, muss das Unternehmen innerhalb von 10 Tagen CHF 60’000 auf den Tisch legen für den Einkauf.
- Diese CHF 60’000 werden nach Lieferung im Lager eingebucht, die Waren liegen durchschnittlich 30 Tage am Lager, bevor sie ausgeliefert werden.
- Nach Auslieferung wartet das Unternehmen 90 Tage auf die Bezahlung der offenen Rechnungen.
Der Zeitraum zwischen Wareneinkauf und Geldeingang heisst Cash Conversion Cycle (CCC).
Die Formel für die Berechnung des CCC lautet
⌀ Lagerdauer + ⌀ Zahlungsfristen Debitoren – ⌀ Zahlungsfrist Kreditoren.
Im konkreten Fall: 30 Tage + 90 Tage – 20 Tage = 110 Tage.
Das eingesetzte Kapital ist also 110 Tage blockiert, erst dann wird der Umsatz zu Cash.
Als Working Capital bezeichnen wir das Total aller Kundenrechnungen + Lager, abzüglich Lieferantenrechnungen.
Vier Monate Cash Conversion Cycle heisst umgekehrt auch, unser Kapital «dreht» maximal dreimal im Jahr (360 / 110 = 3).
Anders ausgedrückt: mit dem Kapital von CHF 100’000 zu Jahresbeginn kann die Neon Clothing im Folgejahr maximal um CHF 300’000 wachsen (100’000 x 3). Mehr geht nicht liquiditätstechnisch.
Nehmen wir an, die Neon Clothing ist sich der Problematik bewusst und schafft es, ihr Working Capital Management wie folgt zu optimieren:
- Durch Gespräche mit den Lieferanten wird die Zahlungsfrist von 10 auf 30 Tage verlängert.
- Die Lagerbewirtschaftung wird optimiert, die durchschnittliche Lagerdauer sinkt von 30 auf 20 Tage.
- Über ein attraktives Skonto-Modell schafft es das Unternehmen, das durchschnittliche Zahlungsziel von 90 auf 60 Tage zu reduzieren.
Der neue Cash Conversion Cycle ist wie folgt: 20 Tage + 60 Tage – 30 Tage = 50 Tage.
Mit einem Cash Conversion Cycle von 50 Tagen liegt die maximale jährliche Wachstumskapazität (beim Ausgangskontostand von CHF 100’000) nicht mehr bei CHF 300’000, sondern bei CHF 700’000 (360 / 50 x CHF 100’000).
Die gleiche Betrachtung kann ich auch bei anderen Geschäftsmodellen wie Dienstleistungsbetrieben anstellen (wie schnell amortisiere ich meine Kundenakquisitionskosten, CAC).
Working Capital ist einer der Hauptgründe, warum Unternehmen beim Wachstum an Grenzen stossen.
Umso wichtiger ist es, die Zahlen (Zahlungsfristen im Einkauf, Zahlungsdauer der Kundenrechnungen, je nach Geschäftsmodell Lager) genau zu kennen und laufend zu optimieren.